¿Cómo se ve el crecimiento profesional en un equipo de desarrollo? Esta pregunta me la planteé muchas veces mientras intentaba articular un sistema que considerara las características únicas de cada persona, cómo estas pueden aportar más valor a la organización y, al mismo tiempo, atender sus ambiciones personales.
La única conclusión bastante certera que tengo, es que es un problema irresoluble. Se trata de elegir algo adecuado a los objetivos de la organización, que le de claridad al equipo y sobre todo, sostenible en el tiempo para darle credibilidad a la herramienta.
Sin embargo, esto no implica que no es posible ir mejorando. Creo que en todas las iteraciones fui aprendiendo algo y que si tuviera que repetirlo de nuevo no sería lo mismo que la primera vez.
Ser claro no implica ser explícito
El primer sistema de desarrollo profesional que tuve que crear fue en respuesta a la necesidad del equipo de tener claridad sobre el camino del crecimiento dentro de la organización.
Sin embargo, esa claridad no significa dar instrucciones detalladas y exhaustivas para cada persona. Un sistema demasiado explícito puede generar rigidez, dejando poco espacio para la flexibilidad necesaria en un entorno dinámico como el de la tecnología.
Lo que aprendí es que un buen sistema no debe intentar preocuparse sobre cada posible escenario. En cambio, debe ofrecer principios claros que permitan a todos entender las expectativas y cómo estas pueden evolucionar.
Personalizado y completo choca con sostenible
La utilidad de un sistema de desarrollo profesional es tener una herramienta común dentro de la organización que nos da claridad a todo de que roles tenemos, que podemos esperar de ellos y cómo se conectan.
Si esto no se usa sostenidamente en el tiempo, de forma consistente, todo el esfuerzo que implica su armado y utilización es en vano. Y acá es donde entramos en conflicto con diferentes expectativas de los equipos o jefes.
Roles no personas
Si el sistema está muy orientado a las personas que actualmente ocupan cargos tiene muchos recovecos, se vuelve algo muy hecho a medida. Esto genera desafíos cuando hay movimientos y continuamente genera trabajo de adaptar el sistema.
Completo es rígido
Por otro lado, si los roles se definen de manera demasiado estricta, el sistema pierde flexibilidad. Las personas y los negocios evolucionan, y un sistema que no se adapta corre el riesgo de quedarse obsoleto rápidamente – tiene que tener jeito, esa capacidad de ajustarse lo necesario sin desvirtuar la estructura.
La autonomía como unidad de medida
¿Precisás ayuda para flotar, flotás solo o ayudás a otros a flotar? En general usaba esa regla para tratar de separar a grosso modo que implican diferentes niveles de seniority para un mismo rol.
Suele aplicar bastante bien en diferentes especialidades, desde desarrollo a reclutamiento y sirve como una forma intuitiva de explicar y entender expectativas para ciertos roles.
Negocio y técnica como ejes
En desarrollo, como me imagino sucede en diferentes áreas profesionales, podemos separar parte del trabajo en impacto técnico y otros en impacto de negocio.
Claramente estos están relacionados – la excelencia técnica impacta en negocio, por ejemplo. Pero tienen componentes diferentes y en general separarlos en dos dimensiones nos ayuda a tener claros todos que se espera en diferentes roles.
No solo eso, sino que entendemos más cristalinamente qué impacto se espera y cuál es el foco de atención para diferentes roles. La consecuencia clara de esto es que nos da un sentido claro de porqué ciertos roles están mejor valorados en una organización – porque ayudan a sostener una operación más grande y eficiente.
Crecimiento no es ascenso
Un desafío recurrente es combatir la percepción de que crecer profesionalmente significa necesariamente subir en la jerarquía. La realidad es que no todos se convierten en caciques, ni deberían hacerlo. El Principio de Peter en su máxima expresión.
Es fundamental que las organizaciones ofrezcan un camino claro de desarrollo para roles que no implican un ascenso. Por ejemplo, un Senior Developer puede pasar años en ese rol, pero debe contar con oportunidades para aprender y desarrollarse.
La contracara de esto es que hay roles transitorios, como aprendiz o desarrollador junior, donde la expectativa sí es evolucionar hacia otros puestos. Establecer estas diferencias y comunicarlas claramente es esencial para gestionar las expectativas del equipo.
Conclusión
Diseñar un sistema de crecimiento profesional no es una tarea sencilla, pero sobre todo no es estática. Es un proceso continuo de aprendizaje y ajuste, que requiere encontrar el balance entre claridad, flexibilidad y coherencia.
Al final, un buen sistema no solo beneficia a las personas al ayudarlas a crecer y evitar despotismos, sino que también fortalece a la organización a ser más autónoma y adaptable en su operación.
Juan Saavedra 