Hay ciertos momentos en una empresa que crece donde toca abandonar algunas herramientas en el camino. Cosas que en algún momento nos ayudaron mucho, ahora resultan un lastre y no nos sirven en una nueva etapa.
Algunas veces nos enteramos de esto por golpes, otras veces tenemos la oportunidad de madurar la decisión. Por momentos deja la sensación de que existe un patrón sobre qué es lo que tenemos que cambiar para continuar el camino: profesionalización de ciertos roles, delegación, pautas de decisión más claras y mejor comunicadas.
¿Y la línea editorial?
En ese camino, la discrecionalidad o acción directa de los fundadores o socios comienza a verse limitada porque muchas veces hay ciertas prácticas que son las que le ponen un freno a la empresa.
Sin embargo, una organización donde los fundadores están activamente involucrados va a tener una línea editorial. ¡Tiene que tenerla! Esto es algo bastante común y es parte del founder mode del que habló Brian Chesky, de Airbnb.
¿Qué espacio le damos entonces? ¿Qué tenemos que tener en cuenta?
Sustentabilidad
El principal aspecto a tener en cuenta es la sustentabilidad a la hora de trabajar con mucha injerencia de los fundadores. Mucha dependencia hace que el crecimiento no sea sostenible.
Sin embargo, también hay estrategias. Pienso que delegar de forma gradual todas las áreas donde el equipo fundador tiene injerencia es una estrategia poco feliz. Creo que da mayor resultado delegar aquellas ampliamente estandarizadas o donde la empresa no cree que tiene un factor diferencial de forma abrupta a un equipo de gestión profesional. Esto permite mantenerse involucrados en aquellas áreas de mayor impacto con una dedicación incambiada en una empresa más grande.
Costos indirectos
El equipo de fundadores tiene que tener claro que cada vez que meten mano en donde hay gente a cargo, algo se rompe. Es importante tenerlo presente todos y entender, además, que es un costo difícil de calcular.
Con eso en mente, tenemos que tener claro que esa acción tiene que traer mucho valor a la mesa y articularlo con los involucrados.
Tiene valor
Algo que es necesario reconocer por parte del equipo de gestión es el valor que puede tener la acción, conocimiento o intervención por parte de un fundador. Aunque a veces choca con las prácticas recomendadas de alguna disciplina, es importante entender cuál es el fundamento y tratar de tener una mirada receptiva.
Al menos el know-how de haberlo hecho antes vale como experiencia para tener en cuenta y decidir. También hay que entender que estamos ejecutando una visión opiniónada sobre ciertas cosas, donde hay situaciones en las que la expectativa es que alguien pueda decidir autónomamente en base a su real saber y entender, mientras que en otros casos se espera que siga la línea editorial.
Conclusión
Hay que balancear de parte del equipo fundador y de la gestión profesional el rol que juega la discrecionalidad en el día a día de la empresa. La participación activa de los fundadores puede ser un motor de innovación y coherencia con la visión original, pero también debe estar acompañada de estructuras que permitan el crecimiento sostenible.
La clave está en encontrar ese equilibrio entre mantener viva la esencia de la empresa y permitir que el equipo profesional tenga la autonomía necesaria para operar y escalar. Reconocer el valor de ambas partes y saber cuándo intervenir o dejar espacio es fundamental para el éxito a largo plazo.
Juan Saavedra 